اصطلاحات، فرصت ها و تهدید های برون سپاری

برون‌سپاری

 

در این مقاله به تعریف برون‌سپاری و فرصت‌ها و تهدیدهای آن می‌پردازیم و انواع مسائل، مشکلات و مزیت‌های برون‌سپاری را بررسی می‌کنیم.
آن‌چه در ادامه می‌خوانید:

تعریف برون‌سپاری چیست؟

شاید بتوان گفت ساده‌ترین تعریف برون‌سپاری به شکل زیر است :

تعریف برونسپاری

برونسپاری فرایندی است که طی آن، کالا و خدمات مورد نیاز، به جای تولید و توسعه در درون سازمان، از تأمین‌کنندگان بیرونی تهیه می‌شود.
تعریف‌های رایج دیگر از برون‌سپاری هم کمابیش به توصیفات مشابهی پرداخته‌اند:
هرگاه یک کسب و کار، منابع مورد نیاز خود برای دستیابی به اهداف تجاری خود را از بیرون تهیه کند، درگیر فرایند برون‌سپاری شده است.
این شکل از تعریف برون‌سپاری، ساده و زیبا و قابل درک است. قابل درک از این‌ جهت که در آن، دقیقاً خود اصطلاحِ برون‌سپاری توصیف می‌شود: سپردن به بیرون (یا Outsourcing به معنای Sourcing از Outside). اما نقطه ضعف مهمی هم در این نوع تعریف‌های ساده وجود دارد: آن‌ها مفهوم برون‌سپاری را بسیار گسترده تعریف کرده‌اند. در حدی که مثلاً اگر در شرکتی، یک عدد کلید یدک از درب ورودی لازم باشد و ساختن آن را به کلیدساز بدهید، بر اساس این نوع تعریف‌ها، برون‌سپاری انجام داده‌اید.
در حالی که قاعدتاً هیچ‌کس، تأسیس واحد کلیدسازی داخل شرکت‌ها را، حتی در حد یک گزینه هم در نظر نمی‌گیرد.
بنابراین ما در بحث برون‌سپاری، فرض زیر را در نظر می‌گیریم:
همین پیشنهاد به تنهایی، می‌تواند بخش مهمی از ابهام‌ها را کاهش داده و گستردگی بی‌نتیجه‌ی تعریف را از بین ببرد. اما اگر علاقه‌مند هستید تعریف‌های بیشتری از برون‌سپاری را ببینید، احتمالاً دو تعریف زیر برایتان جذاب خواهند بود:

برون سپاری یعنی این‌که ریسک و مسئولیت انجام یک وظیفه یا خدمت را به یک مجموعه‌ی دیگر واگذار کنیم.

تعریف مورد اشاره در دو کتاب offshore و outsourcing for Dummies

برون‌سپاری یعنی تصمیم گیری درباره‌ی مرزهای یک مجموعه و به تبع آن، انتخاب فعالیت‌ها و فرایندهایی که اجرای آن‌ها به بیرون مجموعه سپرده می‌شوند.
با وجود تنوع و تفاوت تعریف‌ها، اگر آن‌ها را کنار هم بگذارید، تصویر قابل‌قبولی از مفهوم برون‌سپاری در ذهن‌تان شکل می‌گیرد.

چند اصطلاح مرتبط با تعریف برون‌سپاری

با توجه به این‌که اغلب تعریف‌های برون‌سپاری، چندپهلو هستند، متخصصان این حوزه ترجیح داده‌اند خانواده‌ای از واژه‌ها و اصطلاحات مرتبط را در صحبت‌ها و نوشته‌های خود به‌کار بگیرند تا ابهام مفهوم برون‌سپاری، به حداقلِ ممکن کاهش پیدا کند.

در این‌جا چند مورد از اصطلاحات را با هم مرور می‌کنیم:

 

In-house / Insourcing / In-sourcing

اصطلاح In-source (که در چند سال اخیر به صورت ‌تک‌واژه‌ی Insource نیز نوشته می‌شود) نقطه‌ی مقابل Outsource است. به این معنا که کار یا فعالیتی را که برون‌سپاری شده یا می‌تواند برون‌سپاری بشود، با امکانات درون‌مجموعه‌ی خود، انجام دهیم.

واژه‌ی In-house هم، در همین فضا به‌کار برده می‌شود (گاهی اوقات، برخی نویسندگان، دو اصطلاح In-house و In-source را تفکیک می‌کنند و برای هر کدام، ویژگی‌هایی در نظر می‌گیرند؛ اما در غالب نوشته‌ها و مقالات، این دو واژه مترادف فرض می‌شوند).

 

برون‌سپاری فرایندهای کسب و کار یا BPO

شاید بتوان گفت اصطلاح BPO یا Business Process Outsourcing زمانی فراگیر شد که هندی‌ها، از این اصطلاح برای توصیف فعالیت‌های عملیاتی که به آن‌ها واگذار می‌شد استفاده کردند.

هند از دهه‌ی ۹۰ میلادی، همیشه گزینه‌ی جذابی برای برون‌سپاری پروژه های نرم‌افزاری بوده است و بسیاری از شرکت‌های بین‌المللی از جمله شرکت‌های آمریکایی، با هدف کاهش هزینه‌ها، طراحی و توسعه نرم‌افزارهای خود را به شرکت‌های هندی برون‌سپاری کرده‌اند.

تعریف برونسپاری

اما در دهه‌های اخیر، هند علاوه بر برون‌سپاری پروژه‌ها کوشید کشورهای دیگر را به برون‌سپاری فرایندها نیز ترغیب کند.

بهترین مثال در این زمینه، برون‌سپاری فرایندهای مربوط به مراکز تماس (call centers) است. فرایندهای مرکز تماس (مثلاً برای پاسخ‌گویی فنی به مشتریان یا پیگیری مشکلات مشتریان ناراضی) از جنس پروژه نیستند که زمان آغاز و پایان مشخصی داشته باشند.

بنابراین وقتی فرایندهای کسب و کار به شرکتی دیگر برون‌سپاری می‌شود، اگر آن شرکت وظیفه‌ی خود را به شکل درست انجام دهد، یک فعالیت اقتصادی بلندمدت شکل گرفته است.

امروزه، گردش مالی مربوط به برون‌سپاری فرایندهای سازمانی (BPO) در سطح جهان، کاملاً با گردش مالی برون‌سپاری پروژه‌های فناوری اطلاعات قابل مقایسه است و هند در هر دو زمینه، از جمله کشورهای پیش‌تاز محسوب می‌شود.

 

Offshore

اصطلاح Offshore برای برون‌سپاری به خارج از مرزهای یک کشور، به کار می‌رود.

مثلاً وقتی یکی از خودروسازان ایرانی، تولید یک قطعه از خودرو را به شرکتی در کشور چین برون‌سپاری می‌کند، برای توصیف این تصمیم از اصطلاح Offshoring یا Offshore Outsourcing استفاده می‌شود.

اصطلاح دیگری هم در کنار Offshore رایج است که شاید آن را خوانده یا شنیده‌ باشید: Nearshore (یا Nearshore Outsourcing).

وقتی یک کسب و کار، فعالیت خود را به کشوری نزدیک (معمولاً در همان قاره) برون‌سپاری می‌کند، از اصطلاح Nearshoring استفاده می‌شود.

به عنوان مثال، برون‌سپاری تولید قطعات الکترونیکی توسط یک شرکت آمریکایی به یک شرکت چینی، Offshoring محسوب می‌شود. اما وقتی یک شرکت کره‌ای، بخشی از فعالیت خود را به یک شرکت چینی برون‌سپاری می‌کند، Nearshoring انجام شده است.
باز هم لازم به تأکید است که همه‌ی این‌ فعالیت‌ها ماهیت Outsourcing دارند و به‌کار بردن اصطلاح Outsourceبرای همه‌ی آن‌ها درست است.
اما مهم است که بقیه‌ی اصطلاحات را هم بدانید تا هنگامی که آن‌ها را در جایی می‌خوانید یا می‌شنوید، برایتان ناآشنا نباشند.

چه فرایندهایی برون‌سپاری می‌شود؟

پاسخ این پرسش، ساده نیست.
گاهی اوقات چنین می‌گویند که: «برون‌سپاری باید با هدف ارزش کار آفرینی انجام شود.»
به زبان ساده، برون‌سپاری باید در نهایت برای مشتریان کسب و کار، ارزش ایجاد کند و باعث شود که آن‌ها، در ازاء همان هزینه‌های قبلی (ریالی و غیرریالی)، دستاوردهای بیشتری داشته باشند.
این تعریف، قطعاً درست است. اما مسئله این‌جاست که تشخیص مصداق‌های برون‌سپاری ارزش آفرین، چندان ساده نیست.

با نگاه حسابداری، برون‌سپاری هر فعالیت یا فرایندی که در بیرون یک سازمان، می‌تواند با کیفیتی مشابه و هزینه‌ای کمتر انجام شود، اقتصادی و توجیه‌پذیر است.

اما نباید ملاحظات استراتژیک را در برون‌سپاری فراموش کنیم. این مسئله آن‌قدر مهم است که گاه متخصصان مدیریت ترجیح می‌دهند به جای اصطلاح عمومی برون‌سپاری از اصطلاح کامل‌تر برون‌سپاری استراتژیک استفاده کنند.

 

برون‌سپاری استراتژیک (Strategic Outsourcing)

در برون‌سپاری استراتژیک، دغدغه‌ی اصلی، مدیریت منابع  و تخصیص بهینه منابع است.

تعریف برونسپاری

به عبارت دیگر، وقتی یک کسب و کار درک می‌کند که شایستگی‌های کلیدی‌اش چیست و چه کاری را بهتر از رقبا انجام می‌دهد، ممکن است تصمیم بگیرد بخشی از فعالیت‌های دیگر را برون‌سپاری کند تا منابعش بر روی توانمندی‌های واقعی‌اش سرمایه‌گذاری شود.

چه بسا برون‌سپاری فرایندها و فعالیت‌ها، در نگاه سطحی‌ حسابداری، هزینه‌های شرکت را افزایش دهد؛ اما در برون‌سپاری استراتژیک، استفاده از فرصت‌های کلیدی و تمرکز روی شایستگی‌ها و توانمندی‌های اصلی، آن‌قدر ارزش آفرین است که ممکن است حتی این شکل از برون‌سپاری را نیز توجیه‌پذیر کند.
بنابراین سوال کلیدی در برون‌سپاری استراتژیک را می‌توان به صورت زیر بیان کرد:
البته ملاحظات و فاکتورهای دیگری هم در انتخاب گزینه‌‌ی برون‌سپاری دخیل می‌شوند.
در ادامه‌ی مطلب، پس از آشنایی با مزایا و معایب برون‌سپاری، بهتر می‌توانیم در مورد مفید یا نامناسب بودن تصمیم‌های برون‌سپاری قضاوت کنیم.

فرصت‌ها و مزایای برون‌سپاری؟

بسته به این‌که چه نوع فعالیتی را برون‌سپاری کنید و چه نوع مکانیزم و قراردادی را برای برون‌سپاری به‌کار بگیرید، مزایا و فرصت‌های متفاوتی در اختیار شما قرار خواهند گرفت.

بنابراین آن‌چه در این‌ درس مطرح می‌شود، صرفاً چند نمونه از مزایای بالقوه‌ی برون‌سپاری است:

انعطاف‌پذیری بیشتر و چابکی سازمان

افزایش انعطاف‌پذیری را می‌توان یکی از بزرگترین مزایای برون‌سپاری دانست.

شرکت‌هایی که برون‌سپاری را به عنوان یک سیاست، جدی نمی‌گیرند و آن را همواره به عنوان یک گزینه، روی میزشان ندارند، به تدریج بزرگ‌تر و چاق‌تر می‌شوند.

سرمایه‌ی آن‌ها، به دستگاه‌ها، تجهیزات و توسعه‌ی غیرضروری منابع انسانی تخصیص پیدا می‌کند و در رویارویی با چالش‌های استراتژیک، تغییرات محیطی و بحران‌های اقتصادی، از انعطاف‌پذیری و چابکی کافی برخوردار نیستند. به عنوان مثال، این نوع شرکت‌ها:

  • در بحران‌ها و رکود اقتصادی، زودتر از رقبای خود وادار به تعدیل نیروی انسانی می‌شوند (تعدیل نیروی انسانی، جدای از کاهش روحیه و انگیزه‌ی همکارانِ باقی‌مانده، روی تصویر شرکت در بازار نیز تأثیر منفی می‌گذارد).
  • در تغییرات استراتژیک، دیرتر می‌توانند خود را با شرایط جدید تطبیق دهند و گرفتارلختیِ استراتژیک می‌شوند. وقتی روی وضعیت موجود سرمایه‌گذاری سنگین انجام داده باشید، به سادگی نخواهید پذیرفت (و نخواهید توانست) که وضعیت با تغییرات محیطی تطبیق دهید.
  •  

استفاده از تجربه‌های انباشته شده

وقتی بخشی از فعالیت‌ها و فرایندهای کسب و کار را به شرکت‌هایی برون‌سپاری می‌کنید که در این زمینه، تخصص و تجربه دارند، در تجربه‌ی انباشته‌شده در آن شرکت‌ها شریک می‌شوید.

به عبارت دیگر، اگر تأمین‌کننده‌ (Vendor) شما، پیش از این پروژه‌های مشابهی انجام داده باشد، هزینه‌ی آزمون و خطا برای شما کاهش خواهد یافت.

استفاده از سرمایه‌های بیرون از سازمان

شرکتی را در نظر بگیرید که خدمات پس‌ از فروش محصولات خود را برون‌سپاری کرده است. اگر این شرکت تصمیم بگیرد حجم خدمات خود را دو برابر کند، طبیعتاً در مقایسه با شرکت دیگری که همه‌ی خدمات را به صورت In-house ارائه می‌کند، به سرمایه‌گذاری کمتری نیاز خواهد داشت و برای بزرگ‌تر شدن، سرمایه‌ی تأمین‌کنندگان خود را به‌کار می‌گیرد (یا از یک تأمین‌کننده می‌خواهد که ظرفیت خود را افزایش دهد یا تأمین‌کنندگان بیشتری را به‌کار می‌گیرد).

اما در شرایطی که همه‌ی فعالیت‌ها درون‌سپاری شده‌اند، این نوع تغییرات، می‌توانند به یک چالشِ تأمین سرمایه تبدیل شوند.

 

ظرفیت بیشتر برای نوآوری

برون‌سپاری، اگر به شکل درست و بر اساس منطق استراتژیک انجام شود، از دو جنبه می‌تواند ظرفیت موجود برای نوآوری را افزایش دهد:

 نوآوری در تأمین‌کنندهتأمین‌کننده، به صورت تخصصی بر روی یک فرایند خاص متمرکز است. بنابراین، انتظار می‌رود که امکانات و چالش‌های آن حوزه را بهتر بشناسد و راهکارهای برتر را در صنعت خود، پیگیری کند.

شاید فعالیت برون‌سپاری شده برای شرکت برون‌سپار، یک فعالیت فرعی باشد و سرمایه‌گذاری روی توسعه‌ و بهبود آن، چندان توجیه‌پذیر نباشد، اما برای تأمین‌کننده که تمام سرمایه و سرنوشت خود را روی یک فعالیت یا فرایند سرمایه‌گذاری کرده است، تخصیص منابع به نوآوری‌ و بهبودهای عمیق، توجیه‌پذیر بوده و حتی می‌شود گفت ضروری است.

 نوآوری در فرایندها و فعالیت‌های کلیدی: اگر یک شرکت در استراتژی برون‌سپاری موفق عمل کند، طبیعتاً منابع آن (و خصوصاً قدرت ذهنی و توجه مدیران) آزاد شده و بر روی فرایندهای کلیدی و توانمندی‌های رقابتی واقعی متمرکز خواهد شد. می‌توان انتظار داشت که در این شرایط، امکان خلاقیت و نوآوری (به صورت بالقوه) افزایش پیدا کند.
بسیاری از شرکت‌ها، با ملاحظات مختلف، تصمیم می‌گیرند که ناهار و غذای روزانه را تهیه کرده و در اختیار همکاران خود قرار دهند.
طبیعتاً تهیه‌ و پخت غذا می‌تواند در آشپزخانه‌ی داخلی شرکت انجام شده یا به مجموعه‌های دیگر، برون‌سپاری شود.
حالا تصور کنید که مثلاً با افزایش قیمت گوشت، مدیران ارشد شرکت باید در کنار جلسه‌ای که مثلاً برای شرکت در یک مناقصه‌ی بزرگ یا عقد یک قرارداد مهم همکاری استراتژیک برگزار شده، درباره‌ی روش‌های جدید تأمین گوشت یا جایگزینی قورمه‌سبزی به جای چلوکباب در برنامه‌ی غذای هفتگی هم تصمیم بگیرند (یا پیشنهادهای ارائه شده را تصویب و تأیید کنند).

در شرکت‌هایی که برون‌سپاری را جدی نمی‌گیرند، اگر به برنامه‌ی زمانی مدیران توجه کنید، می‌بینید که بخش قابل‌توجهی از وقت آن‌ها صرف بحث، فکر کردن، هماهنگی و تصمیم‌گیری در مواردی می‌شود که خودشان نیز آن‌‌ها را حاشیه‌ای می‌دانند.

این نوع مدیران، معمولاً گله‌مند هستند که حاشیه‌ها، فرصت را از آن‌ها برای پرداختن به مأموریت اصلی شرکت گرفته است.

 

امکان استفاده از فرصت‌ها و ظرفیت‌های مناطق جغرافیایی دیگر

استفاده از فرصت‌ها و ظرفیت‌های مناطق جغرافیایی دیگر را می‌توان یکی از قدیمی‌ترین و شناخته‌شده‌ترین انگیزه‌های برون‌سپاری دانست.

یکی از انگیزه‌های مهم برای برون‌سپاری‌های Offshore فعالیت‌های صنعتی کشورهای توسعه‌یافته به کشورهایی مانند چین و هند و ویتنام، نیروی کار ارزان در این کشورها بوده است.

می‌دانیم که منابع انسانی، صرفاً یکی از منابع مورد نیاز کسب و کارها است و دسترسی به مواد اولیه یا سایر منابع هم، می‌تواند به انگیزه‌ای برای برون‌سپاری تبدیل شود.

مزیت مالیاتی یا Tax-advantage هم نکته‌ی دیگری است که نباید از آن غافل شویم. منظور از مزیت مالیاتی این است که یک شرکت، فعالیت‌های خود را در حوزه‌های مختلف جغرافیایی به شکلی تقسیم کند که مالیات کمتری پرداخت کند.

دولت‌ها در کشورهای مختلف، با تعیین سیاست‌های مالیاتی و ایجاد مزایای مالیاتی، می‌کوشند به گزینه‌ای جذاب برای برون‌سپاری فعالیت‌ها و فرایندها تبدیل شوند.

 

امکان ورود به بازارهای جدید

یکی دیگر از مزایای برون‌سپاری می‌تواند تسهیل ورود به بازارهای جدید باشد.
وقتی یک شرکت بین‌المللی، بخشی از فعالیت خود را به شرکتی در کشور مقصد برون‌سپاری می‌کند، در اغلب موارد، فعالیت در کشور مقصد برای شرکت اصلی تسهیل خواهد شد.
به عنوان مثال، می‌دانیم که در ایران، فعالیت شرکت‌های بین‌المللی در برخی صنایع، به این پیش‌شرط منوط شده است که درصدی از محصولات آن‌ها، در داخل کشور انجام شود.

خودروسازان بین‌المللی با برون‌سپاری مونتاژ محصولات خود به شرکت‌های ایرانی، سال‌هاست که از این مزیت برای حضور قوی‌تر در بازار و افزایش قدرت چانه‌زنی خود با سیاست‌گذاران صنعت در ایران استفاده می‌کنند.

تهدیدها و معایب برون‌سپاری؟

وقتی مزایا و فرصت‌های حاصل از برون‌سپاری را مرور می‌کنیم، به نتیجه می‌رسیم که برون‌سپاری یک اقدام بسیار ارزش‌مند و ارزش‌آفرین است و با خود می‌گوییم که بر اساس این منطق، باید همه‌ی شرکت‌ها دائماً در پی برون‌سپاری بخشِ غالبِ فعالیت‌های خود باشند.
اما می‌دانیم که در عمل، چنین اتفاقی نمی‌افتد و مدیران بسیاری، ترجیح می‌دهند به سراغ استراتژی برون‌سپاری نروند یا این‌که بسیار محافظه‌کارانه و محتاط، به گزینه‌ی برون‌سپاری نزدیک شوند.

تجربه‌های تلخ در زمینه‌ی برون‌سپاری هم کم نیست و پای صحبت هر مدیری بنشینید، نمونه‌های تلخی از خاطرات و خطرات برون‌سپاری را برایتان تعریف خواهد کرد.

در این بخش از درس، می‌خواهیم تعدادی از تهدیدها و معایب برون‌سپاری را مرور کنیم. البته وجود این تهدیدها به این معنا نیست که الزاماً باید از برون‌سپاری اجتناب کرد؛ بلکه این نکات، صرفاً تأکیدی بر برخی از زوایای درد‌سرساز برون‌سپاری هستند که توجه به آن‌ها، می‌تواند ریسک برون‌سپاری را کاهش دهد:

دشواری‌ها و چالش هماهنگی‌

با وجودی که برون‌سپاری روی کاغذ به صورت تئوریک، بسیار جذاب و عملی به‌نظر می‌رسد، اما از نخستین روزهای اجرا، چالشِ هماهنگی خود را نشان می‌دهد.

شرکت‌های تأمین‌کننده (Vendor) ممکن است ارائه‌ی خدمت یا تولید کالای مورد انتظار را، مطابق انتظارات شرکت اصلی انجام ندهند. هم‌چنین پیام‌ها و دستورالعمل‌هایی که بین دو طرف رد و بدل می‌شوند، ممکن است ابهام‌های فراوانی داشته باشند.

وقتی همه‌ی فعالیت‌ها در قالب یک شرکت انجام می‌شود، اصول و ارزش‌های نانوشته‌ی بسیاری وجود دارد که همه کمابیش از آ‌ن‌ها خبر دارند. به همین علت، نامه‌ها و پیام‌های بین دپارتمان‌ها، ابهام کمتری دارند. اما همان نامه‌ها و پیام‌ها، برای شرکتی که اکنون در جایگاه تأمین‌کننده قرار گرفته، می‌تواند مبهم باشد.

یا این‌که شرکت تأمین‌کننده، اگر حرفه‌ای نبوده و نگاه بلندمدت نداشته باشد، با وجودی که معنای واقعی قراردادها و توافق‌نامه‌ها و دستورالعمل‌ها را درک می‌کند، اما از خلاء و ابهام موجود در آن‌ها بهره‌برداری کرده و آن‌را به عنوان فرصتی برای کم‌کاری و کاهش کیفیت عملکرد در نظر بگیرد.
دشواری‌ها و چالش هماهنگی، اگر سطحی باشد، می‌تواند هزینه‌ی واقعی برون‌سپاری را نسبت به هزینه‌ی برآورد شده افزایش دهد.
اما ناهماهنگی در شکل جدی و عمیق آن، می‌تواند یک پروژه یا حتی یک شرکت را به آستانه‌ی شکست بکشاند.

 

دشواری در مدیریت ریسک | درک نادرست تأمین‌کننده از ریسک‌ها و هزینه‌ها و ناتوانی در جبران

فرض کنید از کارگری برای نظافت خانه دعوت کرده‌اید و او هنگام کار، ناخواسته یک گلدان کریستال چند میلیونی را می‌شکند. چه می‌توانید بکنید؟ تقریباً هیچ کاری از دست‌تان برنمی‌آید. چون دارایی کارگر و نیز مبلغ توافق شما، از نظر مقیاس، با ارزش گلدان شما چند صفر تفاوت دارد.
همین مسئله در برون‌سپاری تجاری هم اتفاق می‌افتد.
در حادثه‌ای که برای دانشجویان عزیز واحد علوم‌ و تحقیقات دانشگاه آزاد در سال ۹۷ روی داد، در نهایت این توضیح رسمی مطرح شد که فرسوده بودن خودرو، حاصل سهل‌انگاری پیمانکار بوده است. به عبارتی، شرکتی که فرایند جابجایی داخلی دانشجویان به او برون‌سپاری شده بود، در اجرای وظایف خود، قصور کرده است (برونسپاری جابجایی داخل دانشگاه، نمونه‌ای از BPO است).

اما در نهایت، از دید عموم مردم، این اتفاق به واحد علوم و تحقیقات دانشگاه آزاد نسبت داده می‌شود، سهل‌انگاری در نظارت، سهل‌انگاری در انتظار تأمین‌کننده‌ی خدمت یا سهل‌انگاری تأمین‌کننده، تأثیر چندانی بر تصویر نامطلوب عمومی ایجاد شده ندارد.

در واقع، با واگذاری این خدمت به پیمانکار، خطرات و در نهایت خساراتی به وجود آمده که پیمانکار به هیچ وجه، توانایی جبران آن خسارت‌ها را (چه مادی و چه معنوی) ندارد و البته این مسئله، از نخستین روز برون‌سپاری هم مشخص است.

همین مسئله در مقیاس کسب و کارهای بین‌المللی هم وجود دارد. شاید وضعیت شرکت سامسونگ در بحران Samsung Note 7 نمونه‌ی خوبی باشد:

باتری‌های سری Note 7 سامسونگ، ابتدا توسط شرکت Samsung SDI تأمین می‌شد و پس از گزارش مشکلات (انفجار و آتش گرفتن)، سامسونگ تصمیم گرفت این بار تولید باتری‌ها را به شرکت ATL واگذار کند؛ شرکتی که تأمین‌کننده‌ی اپل هم بود و نام معتبری در صنعت خود محسوب می‌شود.

اما این بار هم، ظاهراً به خاطر فشار سامسونگ برای جایگزینی سریع باتری‌ها، مشکلات جدیدی در تولید به وجود آمد و در نهایت، از نگاه مشتری، جایگزین‌های Note 7 هم، هم‌چنان آتش می‌گرفتند و می‌سوختند.

در این شرایط، دیگر این توضیح سامسونگ که مشکل به خاطر لحیم کردن کانکتورها بوده و ATL شرکت معتبری است و اپل و BMW هم با این شرکت کار می‌کنند، تأثیری ندارد.

آن‌چه در نهایت روی داده این است که روی پیشخوان فرودگاه‌ها، تابلوهایی قرار گرفت که ورود Note 7 را در کنار اسلحه و گلوله و مواد انفجاری، ممنوع اعلام می‌کرد.

همیشه به خاطر داشته باشید که برون‌سپاری، توزیع ریسک را تغییر می‌دهد و اگر تأمین‌کننده، توانایی تحمل و مدیریت ریسک و جبران آن را ندارد، لازم است حساسیت‌ خود را در انتخاب تأمین‌کننده و جزئیات تنظیم توافق، دوچندان کرده و احتمالاً برنامه‌های مناسبی برای کاهش ریسک، پیشگیری از بحران و مدیران بحران در نظر بگیرید. حتی شاید از برون‌سپاری صرف‌نظر کنید.

 

احتمال نشت اطلاعات

در بسیاری از برون‌سپاری‌ها، تأمین‌کننده به بخشی از اطلاعات شرکت اصلی دسترسی پیدا می‌کند. این اطلاعات بسته به نوع قرارداد و ماهیت فعالیت می‌توانند بسیار متنوع باشند. موارد زیر را صرفاً به عنوان چند مثال در نظر بگیرید:

  • جزئیات فرایند تولید
  • دانش کلی طراحی / جزئیات مربوط به طراحی محصول
  • اطلاعات تماس مشتریان
  • الگوهای رفتاری و ترجیحات و سلیقه‌ی مشتریان

اگر شرکت تأمین‌کننده، از دانش و تعهد کافی برخوردار نباشد، نشت این اطلاعات می‌تواند برای شرکت اصلی دردسرآفرین و هزینه‌زا باشد. در این حالت، با نمونه‌ی دیگری از خسارت‌های جبران‌ناپذیر (که پیش از این مطرح شد) روبرو هستیم.

 

تنظیم قراردادهای ناقص و ضعیف

قراردادها و توافق‌نامه‌هایی که در برون‌سپاری تنظیم می‌شوند، نقش مهمی در سرنوشت برون‌سپاری ایفا می‌کنند.
خصوصاً در این‌جا نباید نقش اسناد پشتیبان قرارداد را فراموش کنیم.

 

یک مثال از اسناد پشتیبان در برون‌سپاری

فرض کنید یک شرکت تولید آبگرم‌کن دیواری، نصب و راه‌اندازی و تعمیر محصولات خود را به مجموعه‌های دیگر برون‌سپاری می‌کند. معمولاً در قرارداد برون‌سپاری، درباره‌ی مدت قرارداد، نحوه‌ی تقسیم منافع، آموزش از سوی شرکت تولیدکننده و موارد کلی مانند این‌ها صحبت می‌شود.
اما فرض کنید شرکت تولیدکننده، یک دستورالعمل برای برخورد با مشتری ناراضی تنظیم کرده و به عنوان ضمیمه‌ی قرارداد ارائه دهد. این سند، یک سند پشتیبان محسوب می‌شود و اهمیت آن، از جزئیات مالی قرارداد، کمتر نیست.

مواردی مانند نحوه‌ی تقسیم حق تصمیم‌گیری در موارد خاص، شاخص های سنجش عملکرد، مدیریت دانش و حقوق معنوی کارفرما و نیز فرایند قطع همکاری، از جمله موضوعاتی هستند که باید در تنظیم قرارداد به آن‌ها توجه شود و تسلط بر آن‌ها یا ناآشنایی با آن‌ها، می‌تواند نقش مهمی در نتیجه‌ی همکاری ایفا کند.

آیا سپردن کار به شرکت‌های زیر مجموعه برون‌سپاری محسوب می‌شود؟

یکی از سوال‌هایی که معمولاً در بحث برون‌سپاری مطرح می‌شود این است که آیا واگذاری کار به شرکتی که مالکیت آن (به صورت کامل یا جزئی) در اختیار شرکت کارفرماست، برون‌سپاری محسوب می‌شود؟ یا باید آن را صرفاً یک تقسیم کار درون‌سازمانی در نظر گرفت؟

پاسخ این است که برون‌سپاری را نمی‌توان به صورت دیجیتالی (صفر / یک) تعریف کرد. بسته به نوع توافق، شیوه‌ی همکاری، ساختار حقوقی و ماهیت فعالیت، می‌توان یک واگذاری را در نقطه‌ای از طیفِ کاملاً درون‌سپاری شده و کاملاً برون‌سپاری شده قرار داد.
می‌توان گفت وقتی یک شرکت، کاری را به یک شرکت از زیرمجموعه‌های خود واگذار می‌کند، برون‌سپاری انجام شده، اما برون‌سپاری کامل انجام نشده است.
در این نوع از برون‌سپاری، به هر حال بخشی از مزایای برون‌سپاری کامل به دست می‌آید. مثلاً:

  • هزینه‌های یک فرایند، شفاف‌تر می‌شود و در دل هزینه‌های کل شرکت، گم نمی‌شود.
  • فرایندها شفاف‌تر می‌شوند و شرکت، وادار می‌شود آن‌ها را به شکل دقیق و رسمی، تدوین کند.
  • اطلاعات ارزشمند، داخل مجموعه باقی می‌ماند و از مرزهای سازمان خارج نمی‌شود.
  • ممکن است شرکت زیرمجموعه، بتواند از شرکت‌های دیگر هم، کار بگیرد و به منبع درآمدزایی تبدیل شود.

اما ریسک‌ها و دردسرهایی هم باقی می‌مانند که باعث می‌شوند وضعیت چندان از دوران قبل از برون‌سپاری فاصله نگیرد:

  • هنوز تمرکز استراتژیک ایجاد نمی‌شود. چون شرکت مادر، دغدغه‌ی حفظ شرکت زیرمجموعه‌ی خود را دارد و باید به چالش‌ها و مشکلات آن شرکت نیز رسیدگی کند.
  • رقابت شکل نمی‌گیرد. اگر کار به بیرون‌برون‌سپاری شود، در صورتی که کیفیت انجام کار، مطلوب نباشد می‌توانید کار را از یک مجموعه بگیرید و به مجموعه‌ی دیگری بسپارید. اما شرکتی که زیرمجموعه‌ی خود شماست، به هر حال، زنجیری بر پای خودتان است و از دست آن رهایی ندارید.
  • این نوع تفکیک‌ها، اغلب صرفاً روی کاغذ انجام می‌شوند و برای سازمان‌های حقوقی (مثلاً ثبت شرکت‌ها، دارایی و بیمه) معنا پیدا می‌کنند. اما پیوستگی درونی، حتی به شکل تضعیف شده، وجود دارد (به عنوان مثال، حتی افزایش حقوق در شرکت مادر، انتظاراتی را در کارکنان شرکت‌های زیرمجموعه ایجاد می‌کند). بنابراین نمی‌توان گفت که برون‌سپاری، به معنای واقعی کلمه، به کوچک‌تر شدن سازمان کمک کرده است.

شما چه تجربه‌هایی (مثبت یا منفی) در برون‌سپاری داشته‌اید؟

واحد تحقیق و توسعه چه کاری انجام میدهد؟
ادامه مطلب

آیا نمونه‌هایی از مزایا و معایب مطرح شده را تجربه کرده‌اید؟

چه تجربه‌های دیگری داشته‌اید که می‌توانند مکمل نکات مطرح شده در مقاله باشند؟

شما هم می‌توانید نظراتتون رو زیره همین مقاله برای تیم تنوتاس به اشتراک بزارید.

اشتراک گذاری

اشتراک گذاری در facebook
اشتراک گذاری در twitter
اشتراک گذاری در linkedin
اشتراک گذاری در whatsapp